Суббота | Апрель | 21 | 2018
Домой / Экономика / Мы построили систему оценки сотрудников, с помощью которой создали классный отдел продаж. И вот как

Мы построили систему оценки сотрудников, с помощью которой создали классный отдел продаж. И вот как

Почему важно иметь систему оценки кандидатов

Очень трудно нанять результативного профессионала, если мы не полностью осознаем, кто нам нужен. Искать ответ на этот вопрос методом простого подбора — когда мы берем на работу человека, понимаем, что он не справляется и берем следующего — достаточно дорого. Особенно остро вопрос выбора нового члена команды стоит тогда, когда мы ищем только одного сотрудника (например, главу отдела), и у руководителя нет технического бэкграунда (HR-менеджер, системный администратор, интернет-маркетолог). Или когда нужно нанять целый отдел под новые проекты (как было у нас).

Для того чтобы хотя бы с какой-то приемлемой точностью искать, оценивать и нанимать кандидатов, существуют различные техники анализа вакансии. Одна из самых эффективных, на мой взгляд, — это Critical Incidents Technique. 

Кейс, о котором расскажу ниже, я реализовал в одном из крупных digital-холдингов.

Мы решили пересмотреть критерии оценки

Обычно компании проводят реформы, когда есть масштабные новые задачи. На тот момент у нас был большой отдел продаж, который работал на входящих звонках. Это было прибыльно и комфортно. Но потом руководство решило, что нам нужно развивать исходящий поиск клиентов, чтобы самим выбирать, с кем работать.  

После первых попыток, провалов и сопротивления членов команды делать холодные звонки, стало очевидно, что для реализации нового подхода нужны новые менеджеры по продажам, которые могут самостоятельно находить клиентов и не бояться отказов.

Но при этом не любят фильмы «Волк с Уолл-стрит» и «Бойлерная» и понимают, как продавать сложный персонифицированный продукт. Конечно, старых сотрудников никто не собирался увольнять, предыдущие задачи тоже оставались.

Ситуация усложнялась тем, что на рынке в то время почти не было компаний с большими отделами продаж в сфере digital-маркетинга, а те, что были, продавали совершенно не так, как нужно было нам. Поэтому нельзя было просто предложить больше денег и переманивать людей с релевантным опытом работы.

После того как кандидаты, которые казались нам явно интересными на собеседовании, проваливались в работе, стало понятно, что проблема не только в том, что мы их неправильно оцениваем, но и в том, что сами критерии оценки нужно пересмотреть.

Мы решили меньше биться головой о стену, а вместо этого сформировать правильное понимание того, кого мы ищем, на основе метода Critical Incidents Technique.     

Зачем нужен анализ вакансии

В подборе персонала есть важнейший шаг, который мало кто делает. Это анализ сути работы и выявление необходимых компетенций. Почти всегда это неочевидно и сложнее, чем кажется. Например, в одной компании лучший продажник меньше других звонил клиентам, другой звонил чаще, но общался очень косно и не мог связать двух слов. Часто лучшие сотрудники не соответствуют общим ценностям в корпорации.

Невозможно кого-то эффективно искать и правильно оценивать, если мы не понимаем, кого ищем и с чем сравниваем. Перед тем как кого-то искать, имеет смысл проанализировать позицию, выявить именно те качества и особенности, которые отличают лучших от обычных.

Например, один рекрутер почти месяц искал на вакансию CRM-менеджера аналитика вместо маркетолога. Заказчик просто не объяснил и сам не понимал, что требование «аналитические способности» на самом деле абстрактное и не обязательно уметь делать RFM-сегментации, моделирование и хоть что-то в аналитике. Это, конечно, вопиющий случай, но часто в требованиях к вакансии не указывают тех навыков, которые реально нужны, а вместо этого требуют «английский язык», «предпринимательский дух» и прочий rocket science.

Что такое CIT

Одним из лучших методов анализа позиции, на мой взгляд, является Critical Incidents Technique. Этот метод никак не был связан с HR и пришел из авиации (не путать с «ошибкой выживших»).  Выяснилось, что проблемы происходят в одних и тех же ситуациях, соответственно, имеет смысл сосредоточиться на них при обучении, экзаменах, оценке и так далее. Такая же система и в бизнесе.

Все сотрудники на одной должности совершают одни и те же действия и, соответственно, ошибки.

Например, в коммерческом отделе работают 20 человек. Они звонят, встречаются с клиентами, пишут письма, рассылают коммерческие предложения, опаздывают на работу и просят побольше входящих звонков. В конце месяца 2 человека в отделе продают на 10 миллионов каждый, 16 — на сумму от 100 тысяч до миллиона, еще 2 — на 0. Мы находим, что именно отличает этих двух «чемпионов» от остальных.

Смысл анализа работы по CIT в том, чтобы выявить из рабочей рутины те ключевые, критические точки, поведение в которых и отличает лучших сотрудников от средних и кандидатов на увольнение.

Как мы выявляли компетенции в отделе продаж

Мы провели подробные интервью с коммерческим директором, внутренним бизнес-тренером и линейными руководителями. Поанализировали их карьеру. Лично я даже перетащил свое рабочее место поближе к сотрудникам, для которых искали коллег.

Это позволило в реальном времени слушать, как они звонят, с кем клиенты хотят общаться, а кого даже не соединяет секретарь. Я слышал, на что жалуются сотрудники, смотрел, что они делают и как это соотносится с результатом в деньгах. Было интересно увидеть, как их ежедневные результаты коррелируются с тем, какое впечатление они оставили на собеседовании.

Почти никто не задавал клиентам вопросы. Менеджеры сразу переходили к презентации услуги. Но и те, кто это делал, выглядели особенно комично — они говорили на очень общие темы.

Дозванивались до незнакомого генерального директора, представлялись и сразу же спрашивали, что ему нужно. Он отвечал, что это они ему звонят, что ему ничего не нужно, и разговор не клеился. Один бывший опытный сотрудник нашего конкурента, с которым мы договорились о повышенном окладе, в реальной работе сделал два неудачных звонка и загрустил.

Один раз я даже поехал на встречу с клиентом вместе с продажником. Было нужно посмотреть на работу вживую, а тут подвернулся отличный шанс. К нам обратился один крупный испанский ритейлер одежды на предмет поисковой оптимизации их интернет-магазина. Так получилось, что на тот момент в офисе никто не знал свободно английский, и меня попросили поехать перевести.

На встрече почти все время беседа шла на технические темы, о деталях продвижения именно для того конкретного клиента. Стало четко ясно, что продажникам очень нужны технические знания о продукте.

Какой результат мы получили

Мы установили пять специальных компетенций для менеджера по продажам

Наши продажники делали холодные звонки, и если они не могли объяснить секретарю, почему их надо соединить с ЛПР, то почти в 100 процентах случаев они получали предложение писать на почту, с которой никто никогда не ответит.

Даже когда они дозванивались до ответственного руководителя, им необходимо было уметь быстро объяснить ему, почему не нужно сразу бросать трубку, а наоборот, отвечать на вопросы о бизнесе, внимательно слушать, допустить возможность поменять подрядчика и согласиться на встречу. Тут есть несколько подходов, но у большинства кандидатов не было вообще никакого.

Мы заметили, что менеджерам, которые слышат собеседника и искренне хотят ему помочь, проще было продать, чем тем, кто в первую очередь проводит презентацию нашей прекрасной компании и спектра услуг. Причем эта презентация была универсальна для всех. Как правило, клиенты считали, что именно их бизнес/задачи/продукт/рынок не такой, как у других, и что именно им нужен индивидуальный подход, а не стандартный набор услуг.

Несмотря на то что многие менеджеры уверены в том, что «все равно что продавать», «продавец не должен быть техническим специалистом», «важнее навыки переговоров и soft skills», на практике было намного проще тем, кто разбирался, в том, что предлагает клиенту. Так как мы брали людей из других сфер, то я оценивал способность быть экспертом хоть в чем-то. Например, если кандидат раньше продавал CRM-системы, то должен был разбираться хотя бы в них.

Самая сложная для оценки и важная компетенция. Очень многие менеджеры были неуспешны, потому что работали не с теми клиентами, неправильно расставляли приоритеты, предлагали не то что нужно. И наоборот.  

Эти компетенции помогли нам поднять точность и качество оценки. Мы использовали этот опыт и для других должностей.

Как видите, в этом методе нет таких общепризнанных вещей, как «горящие глаза», готовность делать по 100 звонков в день и 10 встреч в неделю или способность продать ручку на собеседовании. Анализ позиции не универсален. Результаты будут разными в зависимости от отрасли, компании, департамента и должности.


Материалы по теме:

Названы 10 самых высокооплачиваемых профессий для тех, кто ненавидит стресс

Окружи себя лучшими: как вашей компании собрать сильную команду

Без этих навыков вы останетесь позади конкурентов. О чем нужно знать HR-специалисту, чтобы быть востребованным

10 ошибок в управлении талантливыми сотрудниками, которые вы совершаете

12 признаков того, что вы становитесь плохим руководителем


Самые актуальные новости — в Telegram-канале Rusbase


Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter



Источник

Проверьте также

В сети опубликовали первые рендеры нового седана Toyota Corolla

Ранее в сети опубликовали шпионские фотографии седана нового поколения Toyota Corolla, который был покрыт камуфляжем. …

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Рейтинг@Mail.ru